業務の属人化を解消する：原因の見分け方と、手順書・人・システムのどれで減らすか（スキルマップの Excel つき）

月末になると、請求書を作れるのは経理の一人だけ。取引先ごとの例外の扱いは、営業事務のベテランの頭の中にある。Excel のマクロを直せるのは、作った本人だけ。どの会社にも、こうした業務がいくつかあるはずです。

ふだんは、その人がいるので問題なく回ります。だからこそ、属人化は気づかれにくく、対策が後回しになります。表に出てくるのは、その人が急に休んだとき、異動が決まったとき、退職の挨拶に来たときです。そこから引き継ぎを始めても、時間が足りません。

労働政策研究・研修機構（JILPT）が2026年5月に公表した、製造業4,342社の調査では、将来の技能継承に「不安がある」「やや不安」と答えた企業が合わせて85.5%にのぼりました。不安の中身の1位は「熟練技能者の高齢化・退職」で63.0%です。製造業の調査ですが、ベテランの頭の中にある業務をどう移すかは、事務の仕事でも同じ課題です。

この記事は、属人化を減らしたい部署の責任者や経営者、退職や異動を控えて引き継ぎを考えている方に向けて書いています。次のことを順にまとめます。

• 属人化とは何か、何が困るのか
• 属人化が起きる5つの原因
• 属人化した業務を、人×業務の表で数字として見つける方法
• 手を付ける順番の決め方
• 原因ごとの打ち手と、システムで支える考え方
• よくある失敗と、90日で一巡させる進め方

結論：属人化は「人」ではなく「仕事の組み立て方」で減らす

属人化を減らす順番は、次のとおりです。

1. 数える：人×業務の表を作り、業務ごとに「一人でできる人の数」と「半年後も残る人の数」を数える
2. 順番を決める：半年以内にできる人がいなくなる業務、止まると影響が大きい業務、年に数回しかない業務から手を付ける
3. 原因を見分ける：手順が書かれていないのか、判断が頭の中にあるのか、道具が一人のものなのか、一人にしか任せていないのか、教える時間がないのか
4. 原因に合う打ち手を選ぶ：やめる・減らす、手順書、2人目の育成、仕組み（システム）、外に出す
5. 続ける：表を四半期ごとに入れ直し、一人でできる人が増えたかを確かめる

「手順書を作りましょう」から始めると、多くの場合は途中で止まります。どの業務から、何を使って減らすかを決めるのが先です。

属人化とは、何が困るのか

この記事では、属人化を「業務の進め方や判断のしかたが特定の人にしかなく、その人がいないと業務が止まったり、品質が変わったりする状態」と呼びます。中小企業庁の「2026年版中小企業白書・小規模企業白書」の概要でも、業務上のノウハウが「特定の従業員に依存しない」ようにする取り組みを、業務の属人化を防ぐものとして取り上げています。

属人化で困ることは、大きく4つです。

• 止まる：その人が休むと、業務が止まるか、遅れる。請求や出荷のような業務なら、お金と取引先の信用に響きます
• ばらつく：同じ業務でも、担当者によって結果が変わる。品質やお客様への回答がそろいません
• 見えない：一人で完結しているので、ミスやむだな手間、場合によっては不正にも気づきにくくなります
• 変えられない：やり方を知っているのが一人だけなので、業務を見直したり、システムに移したりするときに、話を進められません

最後の「変えられない」は見落とされがちです。業務をシステムにするとき、最初に必要なのは「今どう進めているか」です。それを一人しか知らないと、その人の時間が取れるまで何も決まりません。属人化を減らすことは、業務を改善する前の準備でもあります。

属人化が起きる5つの原因

属人化は、担当者が情報を抱え込んでいるから起きる、と思われがちです。実際には、多くが仕事の組み立て方から自然に生まれます。原因によって効く打ち手が違うので、先に見分けます。

1つの業務に、いくつもの原因が重なっていることがよくあります。たとえば「月末の請求書」が属人化しているのは、手順が書かれておらず（1）、取引先ごとの例外が頭の中にあり（2）、担当者の作った Excel でしか作れない（3）から、という具合です。この場合、手順書を作るだけでは足りません。

原因を見分けるには、2人目に実際にその業務をやってもらい、どこで止まるかを見るのが早道です。手順が分からずに止まれば原因1、「この場合はどうするのか」で止まれば原因2、ファイルや道具が開けない・直せないところで止まれば原因3です。止まった場所をそのまま書き留めておくと、手順書や判断の基準を作るときの材料になります。

属人化した業務を、人×業務の表で見つける

属人化を減らそうとしても、「どの業務が属人化しているか」を感覚で決めると、声の大きい人の業務や、最近困った業務ばかりが挙がります。数字でつかむには、縦に業務、横に人を並べた表を作ります。一般にスキルマップと呼ばれる表です。

スキルマップの作り方

1. 範囲を決める：1つの部署か、一緒に仕事をしている5〜12人くらいに絞ります
2. 業務を書き出す：1行に1つの業務を書きます。業務の棚卸しをしていれば、その業務名を使います
3. 人を並べる：名前と、異動・退職・長い休みの予定日を書きます
4. レベルを入れる：業務ごとに、各人のレベルを0〜3で入れます

レベルは、本人と上司で話しながら入れます。迷ったら低いほうにします。「人の評価に使うものではない」と最初に伝えておくと、正直な数字が集まります。

数える3つの数字

表ができたら、次の3つを数えます。

• 一人でできる人の数：業務ごとに、レベル2以上の人数を数えます。1人以下の業務が、属人化している業務です
• 半年後も残る人の数：一人でできる人のうち、半年以内に異動・退職する予定のない人だけを数えます。今は2人いても、1人が辞める予定なら実質1人です
• その人しかできない業務の数：人ごとに、自分だけが一人でできる業務を数えます。3つ以上ある人は、その人が休んだ日にいくつもの業務が止まります

一般的なスキルマップは、人ごとの能力を見て育成や評価に使うことが多いものです。ここでの使い方は、業務ごとに何人できるかを数えて、止まる所を見つけることに目的を絞っている点が違います。

この3つを自動で数える Excel を用意しました。人ごとにレベルを入れると、業務ごとの属人化の危なさ（高・中・低）と打ち手の候補、人ごとの「その人しかできない業務の数」が出ます。

スキルマップ（属人化チェックつき）の Excel をダウンロードする

登録は要りません。使い方とレベルの基準は、ファイルの「使い方」と「判定の基準」のシートにあります。記入例のシートもあります。中身の説明は「スキルマップ（属人化チェックつき）」のページにまとめています。

記入例で読んでみる

Excel の記入例は、卸売の会社の営業事務と経理の6人と、10の業務を並べた架空の例です。経理の高橋さんが、2027年3月末に退職する予定という設定にしています。

表を入れると、次のことが分かります。

• 10の業務のうち、属人化の危なさが「高」の業務は5つ。うち3つ（月末の請求書、返品の処理、単価の改定）は、一人でできるのが高橋さんだけです
• 高橋さんの「その人しかできない業務の数」は3。高橋さんが退職すると、この3つの業務を一人でできる人がいなくなります
• 「新しく入った人の PC を用意する」は、そもそも一人でできる人がいません。担当が決まっていない業務です
• 反対に「日報の集計」は4人ができ、手順書もあります。ここに手をかける必要はありません

ここから、最初に取り組むのは高橋さんの3つの業務だと決まります。中でも「単価の改定」は年に1回しかなく、退職までに一度も一緒にやる機会がないかもしれません。そこで、次の改定を待たずに、高橋さんと一緒に手順書を作ることを先に計画します。記入例の「育成の計画」のシートには、この計画を書いてあります。

感覚で選ぶと、毎日発生して目に付きやすい「電話・FAXの注文の入力」から手を付けたくなります。でも表で見ると、この業務は3人が一人ででき、急ぐ必要はありません。数えることの効用は、急がなくてよい業務がはっきりすることにもあります。

人の能力を育てるときは、厚生労働省の評価基準も使える

厚生労働省は、業種や職種ごとに求められる知識や行動を整理した「職業能力評価基準」を公開しています。経理や人事、総務、営業などの事務系の職種もそろっていて、人ごとの能力を確かめる「職業能力評価シート」は無料の Excel で配られています。

スキルマップで属人化した業務を見つけ、その業務を任せる人の能力を育てるときに、評価基準の中から必要な項目を選んで使う、という組み合わせができます。

手を付ける順番を決める

属人化した業務が10も20も見つかっても、全部いっぺんには直せません。次の順番で並べます。

1. できる人が半年以内にいなくなる業務：最優先です。異動・退職の前に移さないと、取り戻せない知識があります
2. 止まると影響が大きく、できる人が1人以下の業務：請求、給与、出荷、取引先への回答など
3. 年に数回しかない業務：年度末の処理、単価の改定、監査の準備など。回数が少ないので、担当者自身も手順を忘れがちです
4. 一人でできる人は2人いるが、手順書がない業務：2人が同じ時期にいなくなると止まります

業務にかかる時間の大きさも見たいときは、業務の棚卸し表の「年間の時間」と合わせて見ます。時間が大きく、しかも属人化している業務は、手順を見直すだけで効果が大きく出ます。

最初の90日で取り組む業務は、5つ以内に絞るのがおすすめです。

原因ごとに、打ち手を選ぶ

打ち手は5つあります。上から順に検討すると、手間の少ない順になります。

手順書：作るより、使われ続けるようにするほうが難しい

2026年版中小企業白書・小規模企業白書の概要では、小規模事業者がノウハウの共有で有効だった取り組みの1位が「マニュアルや手順書の整備」で39.1%でした。得られた効果の1位は「担当者不在時でも業務が滞りなく遂行できるようになった」で43.6%です。手順書は、地道ですが効く打ち手です。

一方で、手順書は作っただけでは開かれなくなり、手順が変わっても直されません。使われ続けるようにするには、次の決まりを作ります。

• 書くのは担当者、確かめるのは2人目。2人目が手順書だけを見て実際にやり、つまずいた所を直す
• 置き場所を一つにする
• 手順が変わったときに直す担当を、業務ごとに決める
• 担当を交代する日や休みの日に、2人目が手順書を使って担当する
• 最後に直した日と直した人を、手順書の頭に書く

中小企業基盤整備機構の J-Net21 の解説「業務の標準化はどのように進めたらよいでしょうか。」でも、手順書は専門用語を避けてシンプルな言葉で書くことが勧められています。

2人目：教える時間を、先に作る

判断や経験の要る業務は、手順書だけでは移りません。2人目を決め、教える人・期限・進め方を計画にします。進め方は、手順書を一緒に作る、横で見て覚える、交代で担当する、の組み合わせが基本です。JILPT の調査でも、計画的な OJT の中身として「作業標準書や作業手順書の活用」を挙げた企業が67.1%と最も多くなっています。

つまずきやすいのは、教える人が一番忙しい人であることです。教える時間を「空いたときに」と考えると、いつまでも始まりません。先にその人の業務をほかの人に回すか、やめられる作業を減らしてから始めます。

システム：判断と手順を、画面の側に移す

判断が頭の中にある業務や、転記・チェックが多い業務は、人を育てるだけでは追いつかないことがあります。そうした業務は、手順と判断をシステムの側に移すと、属人化そのものが起きにくくなります。

JILPT の調査では、技能継承にデジタル技術を使っている企業が挙げた効果の1位は「継承すべき技術の見える化・標準化」で77.8%でした。使っている技術の1位は「デジタル手順書・電子マニュアル」です。

ただし、順番を間違えると逆効果になります。手順と判断の基準が決まっていない業務をそのままシステムにすると、例外のたびに担当者に聞くことになり、属人化がシステムの中に移るだけです。先に基準を書き出し、それを画面の選択肢や入力のチェックにする、という順番を守ります。どこまでをシステムにするかを決める前に、業務の流れを図にすると、判断の分かれ目が見えてきます。

全部をなくす必要はない：属人化と専門性の違い

属人化を減らすといっても、すべての業務を誰でもできるようにする必要はありません。高い専門性が要る業務や、ごくまれにしか起きない業務まで複数の人ができるようにすると、教える時間がかかりすぎ、本来の仕事が回らなくなります。

目安にしたいのは、次の線引きです。

• 止まると困る業務は、一人でできる人を2人以上にする：請求、給与、出荷、取引先への回答など。1人が休んでも、もう1人で回る状態を目指します
• 専門性が高く、2人目を育てにくい業務は、「止まっても取り戻せる」状態にする：手順と判断の記録を残し、いざというときに社外の専門家や新しい担当者が読んで再開できるようにします
• めったに起きない業務は、手順書と記録で備える：毎回2人で担当するのではなく、前回の作業の記録と手順書を残し、次の担当者が読めば進められるようにします

属人化は「一人にしかできないこと」そのものより、「その人がいないと、誰も再開できないこと」が問題です。業務ごとに、どの状態を目指すかを決めておくと、手を広げすぎずに済みます。

よくある失敗

最後の失敗は特に多く見られます。JILPT の調査でも、技能継承の取り組みとして最も多かったのは「再雇用や勤務延長などにより高年齢の従業員に継続勤務してもらう」ことで、「継承すべき技能の見える化（テキスト化・マニュアル化・デジタル化）」は31.2%にとどまりました。技能継承が「うまくいっている」「ややうまくいっている」と答えた企業は、合わせて33.3%です。人にいてもらうことで時間を稼げても、その間に移さなければ、同じ問題が先送りされるだけです。

減ったかどうかを、何で測るか

属人化を減らす取り組みは、成果が見えにくいので、途中で優先度が下がりがちです。始める前に、何で測るかを決めておきます。スキルマップを使うと、次の4つを同じ表から数えられます。

数字は、四半期ごとに表を入れ直して比べます。人の入れ替わりがあったときも入れ直します。表を入れ直す作業そのものが、本人と上司が業務の分担を話し合うきっかけにもなります。

あわせて、実際に2人目が担当した回数も記録しておくと、「手順書はあるが、誰も使ったことがない」状態を見逃さずに済みます。

90日で一巡させる進め方（例）

12週目に表を入れ直すと、「一人でできる人が1人以下の業務」が何件減ったかが数字で分かります。この数字を、属人化を減らす取り組みの成果として社内で共有すると、次の90日の協力も得やすくなります。

それぞれの段階の確認の表、原因ごとの打ち手の選び方、手順書が使われ続けるための決まりは、無料の「属人化の解消 実務ガイド」（PDF・12ページ）にまとめています。

おわりに

属人化は、担当者が悪いのではなく、仕事の組み立て方から生まれます。だから、減らすときも人を責めるのではなく、表で数え、順番を決め、原因に合う打ち手を選びます。

最初の一歩は、スキルマップに業務と人を並べてみることです。一人でできる人が1人以下の業務がいくつあるか。半年後には何件になるか。その数字が出れば、何から始めるかは自然に決まります。

業務の書き出しから始める場合は「業務の棚卸しの進め方」を、社内の資料が探せない問題には「ナレッジ検索を作る前に決める7つのこと」もあわせてご覧ください。属人化した業務のうち、どこまでをシステムで支えるかの整理は、クリーヴァでもご相談をお受けしています。

出典（2026年11月11日に確認）

• 独立行政法人労働政策研究・研修機構（JILPT）記者発表「ものづくり産業における技能継承の現状と課題に関する調査」（2026年5月27日。製造業11業種・従業員30人以上の2万社に調査、有効回答4,342社）
• 厚生労働省「2026年版ものづくり白書 概要」（2026年5月）
• 中小企業庁調査室「2026年版中小企業白書・小規模企業白書の概要」（2026年6月）
• 厚生労働省「職業能力評価基準」
• 中小企業基盤整備機構 J-Net21「業務の標準化はどのように進めたらよいでしょうか。」（2024年9月4日）